學校管理,啥是佩奇? 教子有方學院


學校管理,啥是佩奇?

香港赛马会曾长生 www.uqhho.icu

沐晰


  這兩天朋友圈已經被“啥是佩奇”刷屏,今天早上打開手機,看到我們設計師的留言:你可以寫一篇啥是佩奇的文章。佩奇刷屏風頭已過,再寫是否還有意義,不過總之要寫點什么,那就跟風寫一寫“啥是佩奇”,當然,我說的是對于學校管理,啥是佩奇?


  啥是佩奇?佩奇是爺爺對孫子的疼愛,佩奇是容易被忽視的親情,佩奇是愛的物化表現,很簡單淳樸,也很濃厚。


  對于學校管理,啥是佩奇?


  我認為是,使命感。


  如果愛是家庭的主基調,那么使命感也許就是一個組織的主旋律。

  對于教育行業,這個主旋律尤其要響亮、悠長、厚重、打動人心。


  當學校出現這樣的局面:老師們沒有發揮出潛力把才智和創意用在工作上,似乎總有各種倦怠的表現。為了讓大家更投入地工作,你嘗試著各種培訓,調整激勵措施、增加監管,可結果都不理想。


  首先我們要承認這就是事實。如果你還在想著辦法管控學校的老師,從消極的角度看待他們,那你是不會得到理想結果的,他們給你的回應同樣是表現欠佳,發展停滯。你若依賴于外部刺激,老師們會變得更加關注獎勵,對于難以用績效評估的活動也就無法在學校真正實行起來。他們只會做自己必須做的事。


  怎么辦?你需要奏起一支主旋律,告訴團隊的伙伴們我們以何種方式在影響世界,讓大家感受到使命,并獲得大家的支持。學校要通過各種培訓、會議、節日、娛樂、社會反饋等文化建設活動,讓大家看到、聽到、感受到他們的工作是對社會有意義的有價值的。當每一位老師都相信學校的使命真實可靠,就開始發生轉變。


  陽光的使命是“讓更多的人因我們而幸?!?,這是一個抽象的表述,如何讓所有老師感受到真的可以讓更多的人因為自己而幸福?陽光給大家搭建了一個平臺,這個平臺上有一個個真實的案例和數字,孩子的變化、家長的感謝、社會的反饋,有多少孩子因為我們的努力接受到真教育,陽光用這些真實的故事讓大家堅信“更多的人因我們而幸?!?。

  陽光還號召大家參與“我今天更愛孩子了嗎”主題活動,參與的老師都要寫下關于自己愛孩子的故事,可以配上老師自己的照片,每個故事都標有“愛”的印記。


  陽光一直在尋找更多幫助老師個人認同組織使命的方法。

  當這種使命感深入人心,大家對自己工作的自豪感會有所提升,敬業度也會更高。


需求的層次


  我們都知道人的需求有層次之分,與馬斯洛的五層需求相對應,作為雇主給員工提供的功能性收益和情感性收益也與之相對應,可以對應成三大層次。


  生理需求和安全需求對應功能性元素,社交需求和尊重需求對應社會認同,自我實現需求對應自我實現。


最低層次——功能性元素


  學校首先需要滿足團隊伙伴最基本的需求,也就是生理需求和安全需求,因此首先要給大家提供滿足生活所需的物質報酬和安全的工作環境。


第二層次——社會認同


  人人都有社交的需求,需要與同事和伙伴保持融洽的關系,從中獲得歸屬感和認同感。因此營造一個有凝聚力、和諧融洽的團隊,對大家來說就是一種很好的激勵。

每個人都希望擁有明確的社會地位,期望個人的能力和成就得到認可,人人都需要被激勵、需要被人承認。作為學校的管理者,須注意對自己的老師們以禮相待,尊重他們的才能和工作成果,及時對他們的成績予以肯定,讓他們感到自己的努力得到了他人的肯定與贊同,獲得心理上的滿足,因此也就有了繼續努力的動力。


最高層次——自我實現


  滿足員工需求的最高層次在于幫助他們從工作中得到自我實現。自我實現是人類最高層次的需要,人們希望能夠最大化地發揮所有潛能,將自己感興趣、與自己價值觀一致的事情做到最好,實現個人的理想和抱負。

管理學大師彼得.德魯克說:“生存已經不夠了,工作是為了更有意義的生活?!比綣閬肓糇『美鮮?,你需要讓他們感覺他們的工作有意義,獲得一種“我在從事有價值的工作、實現自己使命”的感覺。


  讓大家擁有使命感與你支付的工資同樣重要,甚至更加重要。


  對于學校管理,啥是佩奇?找到組織的使命,讓人人都有使命感。


如何打造使命型組織?


  一、使命不是憑空想出來的,我們可以理解和感受員工最深層次的共同需求。人有共通性,都強烈希望對社會產生正面影響。培訓學校有其特殊性,我們要相信或者先設想,愿意以老師為職業的人本身一定具是有更多情懷的人,校長和其他領導者要善于發現他們的使命感行為,塑造一個個積極正面的形象,繼而用來鼓勵其他人。


  二、使命要具有真實性。真實使命會影響組織的每一個決策,做出其他組織不會做的事情,這同樣是你的學校和競爭對手的核心差異。一個組織往往在出現重大問題的時候發現自身的使命價值,在做選擇的時候決策者的作為顯示出組織本性。假如你們學校的使命是“讓更多孩子接受真教育”,你發現有一個加盟項目特別火熱,看起來很有市場,但是你清楚地知道這個產品違背了真教育的本質,你會如何選擇?


  三、使命的構建要一以貫之,從不動搖,才會產生驚人的效果,如此才會滲透進集體意識。這種思維意味著拒絕其他一切無法反應使命的東西。只有員工看到領導者言行一致,全情投入,才會真正接受組織的使命,給自己重新定位。改變是自上而下的。


  再以陽光為例,當年陽光進行英語全閱讀教學改革,在損失萬人的情況下,決策者是利益當先還是以使命為導向堅持改革,讓更多孩子接受真教育,讓更多人因我們而幸福?當然,結果我們是知道的。

這一次的改革極大地體現了組織的本性,讓學校上上下下看到了決策者對使命的堅定。


  四、我們校長要認識到金錢是短暫的外部激勵,學習和發展才是強有力的內部激勵。員工都希望能夠思考、學習和成長。


  默沙東公司是一家擁有一百二十多年歷史的制藥公司,一直以來堅持以使命感激發員工潛力,讓所有員工保有強烈的責任感。默沙東中國總裁榮科瑞說:正是這種面向用戶和社會、超乎商業利益之外的“使命感”賦予了員工一種獨特的責任與激情,塑造了默沙東富有感召力和吸引力的企業文化。


  五、使命不是營銷語,領導者要著力讓每一位老師與學校使命產生關聯,公開談論自己的使命感和意義感。領導者要幫助所有成員了解使命如何與日常工作相聯系。自上而下的要求不會奏效,要讓學校所有伙伴參與這個過程,這樣使命更容易滲透文化,塑造行為,即使沒有管理者的監督也不會有影響。


  陽光會組織大家討論“你在陽光做什么”“你做了什么讓別人更幸?!?,與組織使命聯系在一起,激發使命感。


  六、當我們開始打造使命感,每個組織都有已經發揮出來或者有潛力的使命型人才,積累了很多使命型故事的時候,把這些人召集在一起,他們能獲得組織中其他成員的信任,協助更好地推動文化的建立。把好的故事整理出來,傳播出去,以鼓勵更多的好故事發生。


  使命不止崇高的理想,更是提高組織競爭力的最有效手段。在工作中找到意義的人,會全身心投入工作。帶著使命感創造價值,他們做得更多,也做得更好。


  找到學校管理中的佩奇,讓使命感的主旋律帶著大家走得更遠。


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